多則惑，少則明——“多”是龍大最大的困惑�！　�

　　第一問：什么都是就什么都不是——龍大是什么？

　　最近看到龍大花生油在央視的廣告，同時，又在山東衛(wèi)視看到龍大冷鮮肉的廣告，接著，又想起龍大原先做的龍大粉絲的廣告，到龍大網(wǎng)站一看，原來龍大真的有很多產(chǎn)品：肉制品（冷鮮、熟食）、糧油制品、粉絲、保鮮果蔬等。

　　哇，好多！不禁想，龍大到底是什么？

　　真正的品牌一定首先代表一個品類

　　大眾是什么？大眾是汽車；

　　聯(lián)想是什么？聯(lián)想是電腦；

　　雙匯是什么？雙匯是肉；

　　魯花是什么？魯花是花生油；

　　匯源是什么？匯源是果汁飲料；

　　王老吉是什么？王老吉是涼茶；

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　　是的，成功的品牌一定首先代表一個品類，不管大品類還是小品類，成為品類的代表，品類的第一名才是真正長久之計。

　　大眾代表汽車，大品類，而魯花代表花生油，是個小品類，王老吉代表更小的一個品類：涼茶。但是，小品類，一樣誕生大品牌：魯花的銷售額近70億，王老吉的銷售額過百億，金鑼的銷售額近200億，他們只代表一個品類。

　　龍大呢？龍大6大品類總共銷售額40億（據(jù)龍大官方網(wǎng)站），其中主要為出口，內(nèi)銷品牌產(chǎn)品銷售額可能不足10億。

　　龍大是什么？粉絲？冷鮮肉？熟肉制品？花生油？龍大似乎什么都是，遺憾的是，什么都是，終將什么都不是。

　　第二問：做“大雜貨鋪”還是做“大生意”？——只有品牌才能無限放大生意

　　企業(yè)可能從生意的角度，基于自己的現(xiàn)實資源去做這些品類（龍大以食品加工出口為主，涉及多個品類）似乎天經(jīng)地義，但是，如果從品牌（品牌是長久的生意）的角度來看，這樣做顯然是得了眼前利益——每個品類的業(yè)務(wù)都能賺點有限的錢，但是丟了遠期的更大利益——只有品牌才能無限放大生意。揀了芝麻丟了西瓜。

　　龍大，你想做個“大雜貨鋪”，還是要做個“大生意”？

　　如果做“大雜貨鋪”，那只能繼續(xù)勤奮努力什么都做，遺憾的是勤奮努力只能做到一個限量空間，很難再大，而只有品牌才能無限放大生意。

　　好的，如果做品牌，那我們繼續(xù)問�！　�

　　第三問：“第一”才是品牌的長久之計——龍大的“第一”在哪兒？

　　龍大現(xiàn)在分散資源去做好幾個品類，最起碼已經(jīng)有粉絲、冷鮮肉、熟肉制品、花生油幾個大品類，可能，每個品類的生意會為企業(yè)貢獻一些銷售額和利潤，但是，當你在每個品類里都進不了前三位的時候，你的品牌的力量就會非常微弱，即使幾個品類的業(yè)務(wù)加起來，也不足一個業(yè)務(wù)的成功，如同上文對比的龍大、魯花、金鑼、王老吉的銷售額。

　　品牌真正的長久之計是做第一。

　　根據(jù)研究，行業(yè)第二名僅僅為第一名的10%—15%，而龍大的花生油第幾？冷鮮肉第幾？能做到第二嗎？即使做到第二，那是品牌真正的前途嗎？

　　品牌真正的前途是第一，龍大，你的第一在哪兒？　　

　　第四問：太子只能有一個——龍大的太子是誰？

　　自古無論國家多么強大，無論再多的皇子們多么優(yōu)秀，太子只能有一個。

　　人、財、物，任何一個企業(yè)的資源永遠是有限，將有限的資源分攤到多個業(yè)務(wù)中去，每個業(yè)務(wù)得到的總是有限資源中的更有限的一部分，于是就失去了競爭力。

　　而且，不同的業(yè)務(wù)之間的“爭寵”造成管理內(nèi)耗增加，不同業(yè)務(wù)類型的共同運營，造成理念分岔，管理復(fù)雜，這些，都是一些現(xiàn)實問題。

　　日本的松下、三菱、三井，現(xiàn)代，制造了除錢以外幾乎所有的東西。美國的可口可樂、沃爾瑪、通用、微軟…，他們只聚焦于一個品類。數(shù)據(jù)顯示，美國前100家企業(yè)利潤率6.3%，日本為1.1%，韓國0.8%。，說明很多項目都賠錢，而且分散了賺錢項目的資源。

　　成功的秘訣往往是用心做好一件事，對于企業(yè)來說，也是一個道理。把一個行當做透、做神，才是成功的不二法寶。

　　孔子曰“逐二兔，不得一兔”，老子曰“多則惑，少則明”，佛曰“舍得，舍得，有舍才有得”，其中哲理可以運用到任何一個領(lǐng)域包括每個人的生活，在商業(yè)世界更是如此。

　　據(jù)了解，龍大的好產(chǎn)品很多，這么多寶貝，哪一個都可能做大，龍大的問題是，皇子很多，太子是誰？

　　企業(yè)也罷，人也罷，做到了一定程度，重要的不是把握機會的能力，而是拒絕機會的能力�！�—馬云  

　　第五問：消費者不允許“花心”，“花心”龍大，你到底專情于誰？

　　同為空調(diào)起家的格力和春蘭，格力堅持只做空調(diào)，而春蘭，做了空調(diào)，又造起了摩托車，還造起了卡車，結(jié)果呢，什么都是，最后什么都不是。

　　品牌就是消費者心智中的一種印象，這個印象的第一聯(lián)想就是品牌是做什么的，也就是哪個品類。而一旦作為一個品牌與消費者產(chǎn)生溝通時，二者就發(fā)生了感情，消費者的感情世界里，只能接受一個品類的認知，而不允許品牌“花心”。

　　國酒茅臺，品牌影響力夠大吧？然而，就連相近產(chǎn)品的延伸也難以獲得消費者的認可：茅臺啤酒始終難以發(fā)展成氣候，消費者根本不買賬，即是你叫茅臺。

　　五糧液，品牌影響力夠大吧？結(jié)果呢，做紅酒、果酒，都難成氣候。

　　海爾，品牌影響力夠大吧？結(jié)果呢，去做藥業(yè)也不行。

　　龍大的同城兄弟魯花，在花生油領(lǐng)域絕對老大，做了調(diào)和油、醬油、香油，甚至純凈水，事實是什么？事實是除了花生油以外的品類銷量都很小。

　　看到了嗎？就如同消費者不相信包治百病的藥，一個品牌什么都去做，就是代表不專業(yè)。

　　龍大，你的品牌影響力幾何？你想做幾個品類？

　　如果我說的大家不認可，那么，請認真考慮一下世界著名品牌管理專家阿爾•里斯老人家的一句名言：“一個品牌的威力和它的（品類）規(guī)模成反比”。請考慮，龍大的（品類）規(guī)模是不是太大了？

　　“一個品牌的威力和它的（品類）規(guī)模成反比”�！�—阿爾•里斯　　

　　即使有“情人”，也要偷偷搞

　　如果企業(yè)從資源的角度考慮，有的品類業(yè)務(wù)不做白不做，做了就賺錢，舍不得丟掉，那你可以去搞，但是請你偷偷去搞，換個品牌名稱去搞，總之，不能讓鐘愛你的消費者知道你在外面搞了那么多，否則，她定會傷心欲絕離你而去�！　�

　　第六問：“新鮮”能代表龍大的未來嗎？——品類與利益的辯證關(guān)系

　　品牌一定首先代表一個品類，然后代表一項利益。

　　營銷鼻祖科特勒老先生，廣告鼻祖奧格威老先生對品牌都有定義，本人也給出一個簡單定義，品牌就是一種感覺，這個感覺包含兩個最基本的元素：

　　品類屬性——我是什么；

　　價值利益——我能給你什么。

　　龍大的品牌家族圖譜：

　　 如果說價值利益是脖子的話，那么，品牌的品類屬性就是頭，沒有頭，脖子做得再好也沒用。

　　如果說價值利益是脖子的話，那么，品牌的品類屬性就是頭，沒有頭，脖子做得再好也沒用。我們看到，龍達主打的花生油、冷鮮肉都在訴求“新鮮”，而整個品牌的核心價值也概括為“源于自然，傳遞新鮮”，用“新鮮”的價值利益統(tǒng)帥了所有的品類和產(chǎn)品。

　　我們不否認“新鮮”的訴求，我們想說的是，龍大只回答了第二個“脖子問題”：價值利益是新鮮。從品牌戰(zhàn)略的角度來看，龍大還缺少第一個“頭的問題”：品牌的屬性——龍大是什么。

　　看看這些品牌，他們都是首先解決了“頭的問題”——品類屬性。其次才去強調(diào)“脖子問題”——價值利益。

　　大眾是汽車；聯(lián)想是電腦；雙匯是肉；魯花是花生油；匯源是果汁飲料；王老吉是涼茶；

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　　從另外一個角度看，如果說品牌利益是毛的話，那品牌屬性就是皮。皮之不存，毛將附焉？上述幾個品牌，它們都是首先代表了一個品類屬性（先有皮的問題），其次才去強調(diào)利益（毛的問題）。而龍大，恰恰反之，只強調(diào)了利益——新鮮，而沒有“皮”。

　　“頭的問題”沒有解決，“脖子問題”解決得再好也沒用。這是龍大的“頭和脖子之惑”。

　　“皮的問題”沒有解決，“毛的問題”解決得再好也沒用。這是龍大的“皮和毛之惑”�！　�

　　第七問：兩元化渠道——綜合資源分配之惑

　　外銷渠道不能放，這是立業(yè)之本；內(nèi)銷渠道必須要做，這是品牌真正的未來。

　　兩元化業(yè)務(wù)，兩元化渠道，決定了綜合資源分配的兩元化：兩元化理念、兩元化組織、兩元化管理、兩元化團隊、兩元化策略、兩元化戰(zhàn)術(shù)、兩元化資金……

　　做好一件事很難，何況兩件事。

　　兩條腿走一條路，和一條腿走兩條路，結(jié)果是大不一樣的。

　　最終，這是龍大的綜合資源分配之惑。　　

　　粉絲，冷鮮肉，熟肉制品，花生油，老大老二都是親，掌心掌背都是肉，左手右手都舍不得砍。龍大品牌戰(zhàn)略迷局�。　　�